Culture

Innovationskultur gestalten,
Basis für Wachstum schaffen.

Wer die Innovationskultur fördern will, das bestätigen viele Studien, muss sich mit den Führungskräften, den Mitarbeitern und der Arbeitsweise beschäftigen. Wenn Mitarbeiter Innovationen nicht wollen oder diese nicht entwicklen können, ist die Umsetzung schwierig. 44% des Innovationserfolges werden laut weltweiter Mitarbeiterbefragungen der Innovationskultur zugerechnet. Mithin wird sie als das HIDDEN ASSET bezeichnet. Da aber eine Kultur sich kaum über Quartale verändern lässt, scheuen kurzfristig orientierte Unternehmen diese Investition.

Bei einer Befragung von 274 TOP-Führungskräften aus der Industrie im deutschsprachigen Raum wurde die Bedeutung der Innovationskultur bestätigt. Auf die Frage, welche Stoßrichtung zur Steigerung der Innovationskraft verfolgt werden müsste stand auf Platz 1 mit 78% eine leistungsfähige Innovationskultur, gefolgt von Mitarbeiterentwicklung (69%) und effizienten Innovationsprozessen/-Strukturen (56%).

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Eine Unternehmenskultur ist geprägt durch Überzeugungen, Werte, Verhalten und Riten, die sich im Laufe der Jahre im Unternehmen manifestiert haben. Die Innovationskultur sagt aus, inwieweit Mitarbeiter gewillt und befähigt sind, neue Wege zu gehen und innovative Leistungen zu entwickeln.

Leitbild-Entwicklung

Um zukunftsfähig zu bleiben und alle Mitarbeiter in den Veränderungsprozessen „mitzunehmen“, bedarf es klarer Visionen, Missionen und Leitbilder, mit denen sich Abteilungen und Mitarbeiter nicht nur identifizieren können, sondern die auch eine Orientierungsgröße darstellen. Leitbilder manifestieren ein gemeinsames Ziel, das arbeitsteilig von allen verfolgt wird und in Summe eine authentische Company Story darstellt.

Corporate Culture Audit

Die Corporate Culture Audit (CCA) ist ein von KEY VALUES entwickeltes Verfahren zur Messung und Entwicklung der Unternehmenskultur. Nach einer Bestandsaufnahme bei der unter anderem die vorhandenen Strukturen, Werte, Normen, Standards, Verhalten, Riten usw. analysiert werden, folgen hierarchieübergreifende Stakeholder-Interviews nach einem definierten System. In Workshops mit der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern wird basierend auf dem Status-quo eine Zielkultur entwickelt, entschieden und über Maßnahmenpakete (Culture Map) sukzessive umgesetzt. Durch die Standardisierung lassen sich in Intervallen neue Ergebnisse erheben und im Vergleich mit bisherigen Audits ein Fortschritt in einzelnen Dimension erkennen.

Corporate Culture Programs

Hier werden kulturfördernde Aspekte verstärkt und kulturschädliche reduziert. In einem unternehmensübergreifenden Programm werden – ggf. auf Basis der Corporate Culture Audit – gezielte Veränderungen durch ein Kulturprogramm erarbeitet und umgesetzt. Dieses wird von der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern gemeinsam gestaltet. Beispiele: gemeinsame Ziele, MBOs, agile und frei Arbeitsweise, Mitarbeiter/in erkennt seinen/ihren Beitrag am Großen Ganzen, starke Rituale, nachhaltige Werte, gemeinsame Glaubenssätze, offenes Mindset, offene Kommunikation und Informationsaustausch, Experimentierfreude, gestalterische Optionen. Gleichzeitig werden hinderliche Aspekte wie zum Bespiel starke Kontrollgebärden, geschlossene Türen, Zurückhalten von Informationen Machtkonzetration, starke Fehlersanktionierung, Silodenken, politische Grabenkriege etc. reduziert.

Beispiel: Culture Assessment

Beispiel: Corporate Culture Assessment

Beispiel: Culture Map

Beispiel: Culture Map

In diesem Zusammenhang werden auch Trainings zur Entwicklung der Innovationskultur angeboten.

Hier ein Beispiel, wie Spotify die Unternehmenskultur geprägt hat: