Kultur- und Zukunfts-Programme

Interne Zwänge und externe Einflüsse…

werden Mittelstands-Unternehmen in den nächsten Jahren intensiv beschäftigen. Deshalb benötigen sie Kultur-und Zukunfts-Programme, um die dringend notwendigen Veränderungen auch erfolgreich umsetzen zu können. Die Kardinalfrage ist, WIE diese vielen Herausforderungen gleichzeitig und systematisch gelöst werden können. Die Aufgaben scheinen so gewaltig, dass man sie erst gar nicht angehen mag, oder in kleine Scheiben zerlegt und damit ein Durcheinander schafft, das die Organisation eher lähmt, als sie zielgerichtet zu entwickeln. Meist werden die Wechselwirkungen der Aufgaben, ihre Komplexität, Integration und Konsequenzen unterschätzt, so dass aller Anfang schwer erscheint. Und fast immer werden Mitarbeiter*innen zu spät abgeholt und eingebunden, so dass Veränderungen auch die erforderliche Akzeptanz erhalten und kollektiv geschultert werden, ohne Kettenreaktionen, die keiner brauchen kann.

Vielen Führungskräften und Unternehmen ist längst bewusst, sie müssen sich eher schnell als langsam verändern und verbessern – der Druck steigt und der Schmerz auch. Wachsenden Herausforderungen wie Nachhaltigkeit, Kostenexplosion, Digitalisierung, Fachkräftemangel, fragile Lieferketten etc. neben dem Tagesgeschäft umzusetzen und die Belegschaft gleichzeitig mitnehmen?

 

Von der Reaktions- in die Aktionsphase!

Die Entwicklung und Veränderungen der letzten Jahre hat eindeutig gezeigt: viele Mittelständer müssen sich neu aufstellen. Gemeint sind keine Verbesserungen im Kleinklein, sondern koordinierte Maßnahmenpakete, die das große Ganze verbessern. Angefangen vom professionellen Ziel- und Leistungs-Management, über ein zukunftsfähiges Mindset und neue Fähigkeiten der Belegschaft – bis hin zu mehr Effizienz und wertschöpfenden Prozessen bzw. neuen Geschäftsmodellen.

Auch wenn Transformations-Prozesse als komplex gelten und Führung wie Steuerung erfordern, gibt es kaum Alternativen. Und wenn Unternehmen permanent nur reagieren können, die Margen sinken, werden sie zum Getriebenen und nicht zum Gestalter. Durch ein übergreifendes Zukunfts-Programm haben Unternehmen die Chance sich neu auszurichten und aufzustellen. Doch diese Erkenntnisse helfen wenig, wenn die Umsetzung schwächelt. Ein Aussitzen der struktur-verändernden Herausforderungen ist die Gewähr dafür, dass wertvolle Zeit ungenutzt verstreicht und es später umso schwieriger wird, verlorenes Terrain wieder aufzuholen, wenn das überhaupt möglich ist. Es ist und bleibt eine zentrale Führungsaufgabe, die Voraussetzungen zu schaffen, dass Unternehmen nachhaltig wettbewerbs- und zukunftsfähig bleiben. Doch der Sprung vom Papiertiger zur Umsetzung gelingt nur wenigen Unternehmen – es fehlt oft ein durchgängiges Ziel-Management und ein systematisches bzw. koordiniertes Vorgehen.

 

Ziele eines Kultur- und Zukunfts-Programms.

Die Anlässe und Erwartungen, die an ein Kultur- und Zukunfts-Programm geknüpft werden, sind durchaus unterschiedlich – hier einige Beispiele:

• Sicherung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit
• Anpassung an „Neue Realitäten“
• Veränderung der Haltung (Mindset)
• Steigerung der Effizienz und Produktivität
• Einführung/Verbesserung des Ziel- und Performance-Managements
• Optimierung der horizontalen und vertikalen Zusammenarbeit
• Partizipation und Integration der gesamten Belegschaft (hidden assets)
• Steigerung der Mitarbeiter-Motivation und des -Engagements
• Einführung neuer Prozesse, Produkte/Services, Geschäftsmodelle
• Steigerung der Innovationsfähigkeit
• Abbau von Silos und verkrusteten Strukturen
• Etablierung einer neuen Führungskultur
• Erhöhung der Flexibilität

Die Unternehmenskultur ist das Betriebssystem jedes Unternehmens.

Die Partizipation der gesamten Belegschaft schafft Identifikation und Engagement, denn Teilhabe schafft die Voraussetzung für wertschöpfende Impulse und Verbesserungen. Dazu gehören Mitdenken, Eigeninitiative, selbstorganisiertes Arbeiten und Selbst-Verantwortung der Mitarbeiter*innen. Diese wird aber nur übernommen, wenn die Belegschaft auch Teil des Ganzen ist. Insofern kann agiles Arbeiten mit Selbstverantwortung und Eigeninitiative nur dann gelingen, wenn andererseits die Voraussetzungen dafür geschaffen werden und es eine klare Orientierung und Vision gibt.

Ein anderes Stichwort ist hier der Fachkräftemangel: Was passiert, wenn ein „New-School-Bewerber“ auf ein „Old-School-Unternehmen“ trifft? Nicht selten steigen diese in der Onboarding-Phase wieder aus, weil die betriebliche Praxis nicht die Erwartungen der neuen Generation erfüllt. Da hilft auch das beste Employer-Branding nichts. Gut ausgebildete Fachkräfte können sich heute ihre Arbeitgeber aussuchen und entscheiden sich für Unternehmen mit einer zukunftsfähigen und offenen Kultur, Gestaltungsmöglichkeiten mit Eigenverantwortung und hoher Flexibilität. Agiles Arbeiten, moderne Methoden und digitale Tools werden dabei quasi schon vorausgesetzt. Schlecht für die Unternehmen, die hier wenig zu bieten zu haben und auch auf absehbare Zeit nicht aufholen können – denn die Entwicklung der Unternehmenskultur benötigt Zeit.

 

Das NEUE WIR schafft Transformations-Fähigkeit.

Gemeint ist damit die Fähigkeit, die eigenen Strukturen, Prozesse und Werte sowie die Unternehmenskultur als Ganzes bewusst und kollektiv zu reflektieren und zu verändern. Veränderungen sind keine TOP-Down-Aufgabe mehr, denn sie wollen ja einerseits die gesamte Organisation mitnehmen – und andererseits das Wissen der Belegschaft nutzen und mit einbeziehen. Durch interdisziplinäre Zusammenarbeit werden Silos aufgelöst und agiles Arbeiten ermöglicht – zudem entsteht eine neue Kultur, die mehr Chancen für alle bietet. Transformations-Management wird deshalb zum Erfolgsfaktor. Während in der alten Welt Veränderungen durch Vorgaben von „oben“ eingefordert wurden, gelten heute andere Regeln, die zudem auch weitaus wirksamer sind: Holokratie ist ein Konzept der Unternehmensorganisation. Dabei wird auf Machtverhältnisse verzichtet, stattdessen wird auf ein Rahmenwerk vertraut, dass Rollen statt Positionen zuteilt und Kreise statt starrer Hierarchien nutzt.

Die zentrale Idee hierbei ist, dass Verbesserung im Interesse von Unternehmensleitung sowie Belegschaft ist und gemeinsam besser gestaltet sowie erfolgreicher umgesetzt werden kann. Neudeutsch als „Employee Engagement“ bezeichnet, nutzen erfolgreiche Unternehmen heute die zahlreichen Kompetenzen von Mitarbeiter*innen aller Hierarchiestufen und schaffen dadurch gerade im Management Raum und Zeit für mehr Unternehmertum und weniger Micro-Management. Der wichtigste Faktor allerdings ist der Effizienz- und Zeitgewinn, der durch die agile Arbeitsweise und Sprints in einer Open-Source Veränderungskultur möglich wird.