LEAN LEADERSHIP

Wettbewerbsfähigkeit
intern gestalten

Die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stabilisieren und zu stärken ist nicht neu für Unternehmen und doch reift zunehmend die Erkenntnis, dass eine reine Top-down Stossrichtung nicht ausreicht. Mitarbeiter müssen dazu befähigt werden, zu erkennen, wie Qualität und Effizienz sichergestellt werden kann. Eine reine Befähigung auf Ebene von Tools und Methoden alleine reicht hierbei jedoch nicht aus, um Verschwendung zu reduzieren, die Qualität und Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Innovationsgeschwindigkeit zu steigern. Auch wenn dahinterliegende Programme und Initiativen stets darauf ausgerichtet sind, eine kontinuierliche Verbesserung zu einem stabilen und akzeptierten Prozess wachsen zu lassen und dieser Anspruch auch in Zielsystemen verankert ist, kommen die Ergebnisse größtenteils nicht über lokale Optimierungen hinaus – ein spürbarer Wandel stellt sich jedoch nicht ein.

Um einen Wandel einleiten zu können, braucht es jedoch einen konsistenten 3-Schritt, der nicht bei der Vermittlung von Tools und Methoden und deren Einbettung in Programme und Initiativen endet. Die Einbindung von Führungskräften als Coach und Mentor zur Befähigung und Förderung der eigenen Mitarbeiter in Richtung einer kontinuierlichen Verbesserung übernimmt hierbei eine zentrale Rolle. In der Praxis hat sich dieser Ansatz jedoch vielfach als eine „Belastung“ für Führungskräfte herausgestellt, da sie neben ihrer ohnehin hohen Arbeitslast noch weitere Betreuungsfunktionen übernehmen sollen. Um den notwendigen 3. Schritt dennoch zu ermöglichen, orientieren sich viele Unternehmen an einem Lean Leadership-Development-Modell.

Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von Führungskräften vier Stufen:

  1. Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln, d.h. das eigene Verhalten und Wirken reflektieren und die eigene Performance systematisch erhöhen – ein Zeichen persönlicher Exzellenz. Verpflichtet sich ein Lean Leader diesem Werteansatz, dann erfordert dies eine permanente Überprüfung, ob er diesen Werten gerecht werden kann und von Mitarbeitern als authentische Führungskraft wahrgenommen wird.
  2. Stufe 2:Andere Menschen coachen und entwickeln, d.h. Mitarbeiter entwickeln und sie zur Selbstreflexion befähigen. Führung funktioniert hierbei nicht über Anweisungen und Autorität, sondern über Inspiration und Motivation. Das individuelle Potential von Mitarbeitern wird gesehen und gezielt entfaltet. Fehler werden akzeptiert und als Chance zur Verbesserung genutzt.
  3. Stufe 3: Den KVP-Gedanken im Tagesgeschäft unterstützen, d.h. eine klare und nachvollziehbare Richtung für das eigene Team vorgeben und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern.
  4. Stufe 4: Eine Vision auf Unternehmensebene schaffen, d.h. bereichsübergreifende Aktivitäten sinnvoll aufeinander ausrichten und koordinieren. Ist die Vision klar definiert, wird deutlich, welche unterstützende Kultur langfristig benötigt wird, um dieser Vision näher zu kommen. Auch wird deutlich, welche Rolle Führungskräfte einnehmen müssen, um den kulturellen Rahmen scha ffen zu können.

Führung nimmt eine entscheidende Rolle ein und eine Führungskraft sollte sich stets mit der Fragestellung beschäftigen, ob Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten haben und  wie ein Umfeld geschaffen werden kann, das Mitarbeitende intrinsisch motiviert. Aufbau und Pflege einer Art Lernkultur ist somit ein entscheidendes Charakteristikum. Nur wer etwas ausprobiert, die Freiheit hat, zu beobachten was passiert, kann darauf aufbauend sein Wissen erweitern. Lean Leadership macht es sich daher zur Aufgabe, eine positive Lernkultur zu schaffen. Hierzu gehört vor allem ein offener und konstruktiver Umgang mit Fehlern. Mitarbeiter müssen befähigt werden, ihre Prozesse und Abläufe selber zu verbessern – dabei auch zu experimentieren, eigene Erfahrungen zu sammeln und zu lernen.